こんにちは！
千趣会の瀧田です。
今回は私の前回の店舗の販売員のお話をさせていただきましたが、今回は「サブリーダー」の役割、そして重要性のお話を。
私は千趣会への入社以前、アパレル関係の小売店の店長を務めている時期がありました。
スタッフが10人ほどの比較的大きめの店舗から私を入れて3人体制の小さな店舗。男女半々のスタッフの店舗から女性スタッフのみの店舗。場所は百貨店から路面店と様々。
店舗立ち上げの業務に就いていた私は、オープンの準備からそのまま店長業務を行い、数か月後には次の店舗をオープン、そしてまた店長に着任するいう業務を繰り返しておりました。
新店舗の売り上げを最大限に滞在中に伸ばすことがミッションです。
元から長い期間で腰を据えず、着任から他の店舗の店長へと異動が決まっているというのは中々珍しいパターンかもしれませんね(笑)
それでいて本題です。
このような環境になるとお店を継続させるために何を優先的に考えるのか？
もちろん大前提は、売上をどう上げていくかです。
売上がないと店は潰れますからね～。
出店した意味がない！！
そのためにオープン時には施策・商品の選定や陳列などを調整するのは管理者としては必須です。
ただ次の店舗の店長として異動が決まっている私が第一優先に考えること。
それは。。
「私が抜けたあとのバランス」です。
私が抜けても売り上げを落とさないように、店舗内の人員のバランスをどうすれば保っていけるかを考えます。
抜けた後に売上を落としたら、結局会社としても出店した意味がないからです。
「長い期間で継続的に売上を取れるお店を作ろう」
と常に私は意識をしておりました。
私は、遠隔地から指示を出され会社から操作をされているような店舗は、売り上げを伸ばしていくことができない店舗だと判断をする店長でした。
なぜならば、現場で状況を一番見ているのは店長を含め店舗で働いているスタッフだからです。
かといって店長である私は数か月後に抜ける。。
その環境下もあり、このミッションの成功の核となるのは「サブリーダー」なのではないかと考えておりました。
ですので私は店舗オープンの時点で、サブリーダーを決めるようにします。
サブリーダー。
つまり今回の状況でいうと「店長候補」を早く作り、リミットまでにバランスを整えるのが一番大事だと考えたのです。
ちなみにこれは役職や給料をその人だけ変えるという意味ではありません。
本人には口頭で伝えるだけです(笑)
つまり、本人の意識レベルを変えるように私は努めました。
どのように意識レベルを変えていくのか。。？
というお話をしていくとかなり長くなってしまうので、それは次の機会ということで(笑)
有難いことに、販売員には常に恵まれておりました。
コミュニケーションを取りやすい環境に居れるように、会社が調整をしてくれていたのかもしれません。
「売上アップの鍵は、店長ではなくサブリーダーの動き方次第だ」
私がよく言う言葉です。
店舗によるサブリーダーとは何か？
店長代行という認識が一般的となりますが、
- 店長の目の行き届かないところをカバーする
- 販売員のさまざまな相談に乗る（よき相談相手となる）
- 現場の意見・情報をまとめ、店長に伝える。ときに提案・具申する
- 現場を掌握し、販売員に直接指示を出す
など、サブリーダーの存在は元より店舗を動かす際とても重要な立ち位置となります。
恐らく店長よりもです。
あたりまえですが、店長一人だけ頑張っても限界がありますし、周りを巻き込まないと仕事って難しいですよね。チーム戦ですので。
私が知る限り、店長と販売員との差があればあるほどお店のバランスはどんどん悪くなります。
販売員がついていけず、「できる店長」のマンパワーで突発的な売上は良かったりもするのですが、長くは機能せず、数字の浮き沈みの激しいお店となっておりました。
まぁ、全てがそうだとは言いませんが私の感覚上「売上継続のできない店舗」です。
決して、私が「できる店長」だったと言っているわけではありません。
むしろ自分自身の売上の実績は大したことがありませんでしたし、周りの店長よりも悪かったかと記憶しています。
ただ私が管理をしていたお店の数字は良かったのです。
前回書かせていただいたブログともリンクするところがありますが、上記の理由も含めて私は「コミュニケーション能力に長けている人」をサブリーダーに任命します。
販売のお仕事ですからお客様とのコミュニケーションはもちろん、スタッフとのコミュニケーションが行える人が適任だと思っているからです。
「自分主体のコミュニティを創り出す力が必要」
こんな依頼は、急遽サブリーダーを任命された本人は中々大変かと思います。しかしどちらにしても私は抜けてしまうので頑張ってもらうしかないのです。。
「バランス調整をできる人間を自分以外に作る」ということに徹する。どうしてもリミットがありますからね。
結論、
リミットを設けることによって店舗としての明確な目標が決まり、早い段階で目標へと進めていくことができたため、売上をしっかり確保しそれを継続できる店舗が出来上がりました。
販売員全員の意識レベルの高いお店ということです。
そのお店はサブリーダーが全体の状況を把握しており、サブリーダーが数値的にも意識の高い人間がいるお店でした。
いつの間にか自分の代わりがいつでも務まる人材の育成を店舗のオープン時から考え、それと同時に自分の及ばないところに手が届く人材の育成、そして周りに良い影響を与えてくれる人材の育成をするという流れが自分自身も自然に、そして効率よく行えておりました。
これはチーム戦を制するためにその主導権をサブ（2番手）にする。
店長（1番手）はそれを俯瞰で見れる人間を配置すると業務効率が格段に上がるという事例です。
まぁ、経営観点でみるとざっくりとした内容ですのでこの話は、
「あまい！あまい！」
と感じる部分もあると思います。
現に上司にそう言われたこともありますし(笑)
ですのでこれはあくまで私自身の持論。
気持ちの話です。
この考えでのお店づくりをしてみて、成功例が多かったというお話。
これは「店舗」という小さな組織のお話となりますが、「チーム」「部署」「会社全体」などと規模感を変えても同じかと(^^)
ほんの少しでも参考になれば良いかなと今回も書かせていただきました。
長々と失礼しました(笑)
次回も千趣会法人事業部ブログをお楽しみに♪
最後まで読んでいただき、ありがとうございました！！
